Warum Konflikte im Management unvermeidbar – und wertvoll sind

„Hard Skills bringen dich in die Position, Soft Skills halten dich dort.“ Dieses Zitat des Publizisten Gabor Steingart bringt es auf den Punkt. Laut der Harvard Business Review verbringen Führungskräfte bis zu 40 % ihrer Arbeitszeit mit der Bewältigung von Konflikten. Doch die wenigsten Führungskräfte sind konfliktkompetent ausgebildet. Es lohnt sich also ein tiefergehender, systemischer Blick.

Der Eisberg der Konfliktkosten

Wenn wir im Unternehmen über die Kosten von Streitigkeiten sprechen, haben wir meist nur die Spitze des Eisbergs im Blick.

• Sichtbare Kosten: Lediglich 10 bis 20 % der Konfliktkosten sind offensichtlich: beispielsweise Anwaltskosten, Abfindungen, Rechtsstreitigkeiten oder unzufriedene Kunden und Krankheitstage.
• Unsichtbare Kosten: Ganze 80 bis 90 % der Kosten bleiben verborgen: Unter der Oberfläche verbergen sich Ängste, Präsentismus, Leistungsabfälle, Projekt- und Prozessverzögerungen, Qualitätsmängel, Unfallrisiken sowie eine erhöhte Fluktuation.

Die finanziellen Auswirkungen sind beträchtlich: Eine Konfliktkostenstudie von KPMG belegt, dass schon Unternehmen mit weniger als 100 Mitarbeitenden jährliche Konfliktkosten von 100.000 bis 600.000 Euro tragen müssen.

Was ist ein Konflikt eigentlich?

Ein Konflikt ist mehr als nur eine Meinungsverschiedenheit. Ein Konflikt entsteht dann, wenn unvereinbare Bestrebungen von Personen, Gruppen oder Organisationen aufeinandertreffen und sich mindestens eine Seite in ihrem Wahrnehmen, Denken, Vorstellen, Fühlen und Wollen beeinträchtigt fühlt.

Drei Kernelemente zeichnen einen Konflikt aus:

• Interdependenz: Die beteiligten Parteien brauchen einander zwingend, um ihre Ziele zu erreichen. Ohne diese gegenseitige Abhängigkeit gäbe es keinen Konflikt, da man sich einfach aus dem Weg gehen würde.
• Beeinträchtigung: Mindestens eine Partei empfindet, dass sie durch das Handeln der anderen in ihren Zielen, Werten oder Bedürfnissen eingeschränkt wird.
• Differenz: Es bestehen unterschiedliche Ziele, Interessen, Bedürfnisse, Werte oder Wahrnehmungen.

Die vier häufigsten Konfliktarten im Unternehmen

Um einen Konflikt erfolgreich zu moderieren, muss man zunächst erkennen, um welche Art von Konflikt es sich handelt und welche Ebene dominiert:

1. Sachkonflikte: Hier herrscht Uneinigkeit über die Bewertung von Fakten und den richtigen Weg zum Ziel.
2. Strukturkonflikte: Diese werden durch die organisatorischen Rahmenbedingungen provoziert und erzeugen Ambivalenzen – etwa durch unklare Rollen, konkurrierende KPIs oder widersprüchliche Zielvorgaben.
3. Beziehungskonflikte: Sie basieren auf emotionalen Verletzungen, persönlichen Spannungen, Antipathien und mangelnder Wertschätzung.
4. Wertkonflikte: Diese zeigen sich durch starkes Schwarz-weiß-Denken und Empörung. Integrität wird in Frage gestellt, und es prallen unterschiedliche moralische Überzeugungen, Weltanschauungen oder auch Generationenkulturen aufeinander.

Weg von der Schuldsuche: Die systemische Perspektive

In der klassischen, linearen Denkweise greifen wir oft auf das Verursacherprinzip zurück: Person A steht im Konflikt mit Person B, also wird nach einem Schuldigen gesucht, der dann beispielsweise gecoacht, ausgetauscht oder abgemahnt wird.

Die systemische Perspektive betrachtet das völlig anders. Basierend auf den Theorien von Niklas Luhmann verstehen wir, dass ein soziales System zustande kommt, sobald kommuniziert wird. Ein Konflikt ist aus systemischer Sicht ein dynamischer Kommunikations- und Bedeutungsprozess, bei dem Entscheidungen blockiert oder offengehalten werden. Es herrscht das Prinzip der zirkulären Kausalität.

• Ein typisches Muster: Person A zieht sich zurück, weil Person B laut wird.
• Gleichzeitig wird Person B laut, weil Person A sich zurückzieht.
• Beide Reaktionen bedingen sich endlos gegenseitig.
• Es gibt folglich kein „Täter“ und „Opfer“ Bild, sondern ein gemeinsames Verhaltensmuster.

Anstatt also zu fragen „Wer hat angefangen?“, lautet die systemische Kernfrage: „Welches Muster hält diesen Kreislauf am Laufen?“.

Verhalten als intelligente Anpassungsleistung

Ein Wendepunkt im Konfliktmanagement ist die Erkenntnis, dass unpassendes Verhalten nicht moralisch bewertet, sondern als Anpassung an Systembedingungen verstanden werden kann. Nehmen wir das Beispiel eines Mitarbeiters, Herrn Müller.

• Die lineare Bewertung lautet: Herr Müller ist faul, engagiert sich nie in Meetings und liefert immer nur das absolute Minimum.
• Die systemische Perspektive betrachtet jedoch die Vorgeschichte: Herrn Müllers Vorschläge wurden in der Vergangenheit mehrfach ignoriert, und sein Vorgesetzter lobt ausschließlich Ergebnisse, jedoch nie Eigeninitiative.
• Das System „belohnt“ de facto Passivität – und Herr Müller hat sich schlichtweg an diese Gegebenheiten angepasst.

Reframing: Konflikt als Diagnose-Instrument

Konflikte sind eine wichtige Informationsquelle für Organisationen. Ein Konflikt ist der Versuch des Systems, auf veränderte Umweltbedingungen zu reagieren, und er zeigt an, dass das System ein Update benötigt, um zu überleben. Er macht Strukturprobleme sichtbar, bei denen die beteiligten Personen einen Strukturfehler nur stellvertretend ausagieren.

Wir können Konflikte nutzen, um unsere Systeme strategisch zu optimieren:

• Prozess-Ebene: Wiederkehrende Konflikte an Schnittstellen weisen darauf hin, dass die bestehenden Abläufe nicht mehr zur aktuellen Realität passen.
• Strategische Ebene: Wenn Abteilungen permanent gegeneinander arbeiten, fehlt meist Alignment: ein gemeinsames Verständnis der Unternehmensziele, oder die Ziele stehen in direkter Konkurrenz zueinander.
• Ressourcen-Ebene: Ein Konflikt um Personal, Budget oder Zeit signalisiert fast immer eine strukturelle Unterversorgung oder eine Fehlallokation.

Die richtige Konflikt-Balance

Kulturen, die Konflikte systematisch vermeiden und jeglichen Dissens unterdrücken, riskieren langfristig eine geringere Innovationsfähigkeit und eine schlechtere Performance. Die aktuelle Forschung belegt, dass eine bestimmte Menge an offen bearbeiteten Konflikten für eine hohe Performance förderlich ist.

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Dieser Blogbeitrag basiert auf den Inhalten der Vorlesung „Konfliktkompetenz im Management – Einführung in die Konflikttheorie“ an der HTWG Konstanz.