Der mediative Klärungsprozess für Konflikte zwischen Mitarbeitenden
Zwei Mitarbeitende blockieren sich gegenseitig, das Projekt steht still – und die Führungskraft soll vermitteln, ohne neutral sein zu können. Ein Klärungsprozess in fünf Phasen zeigt, wie das trotzdem gelingt.
Sarah und Jens arbeiten im selben Team. Sarah besteht auf einer verlängerten Timeline für ihr Modul – sie will die Qualität sicherstellen. Jens drängt auf den ursprünglichen Termin – er hat dem Kunden bereits ein Datum zugesagt. Die Stimmung zwischen beiden ist im Keller und dem Projekt droht der Stillstand.
Was tut die Führungskraft?
Die meisten Führungskräfte in dieser Situation wählen einen von drei Wegen:
- Sie entscheiden, wer Recht hat, und produzieren einen Verlierer, der die Entscheidung nicht wirklich mitträgt. Ein klassischer Machteingriff.
- Sie appellieren an die Verantwortung, um das Projekt im Gang zu halten. Alle nicken – es passiert trotzdem nichts.
- Sie geben die Lösung vor oder übernehmen die Aufgaben. Signal: „Ihr könnt es nicht.“
Im strukturierten Klärungsprozess moderiert die Führungskraft. Erfordert dies Neutralität?
Führungskräfte können in Konflikten ihrer Mitarbeitenden nicht neutral moderieren. Sie bewerten Leistung, verhandeln Gehalt, entscheiden Beförderungen und verfolgen eigene Ziele. Das Machtgefälle ist strukturell gegeben.
Aber sie können eine allparteiliche Haltung einnehmen: sie können bewusst entscheiden, allen Beteiligten mit gleicher Aufmerksamkeit und Empathie zu begegnen, ohne auf die eigene Führungsrolle zu verzichten.
Interessen statt Positionen: das Harvard-Konzept
In Konflikten neigen Menschen zum Feilschen. Beide Mitarbeitenden beziehen in unserem Beispiel eine Position und kämpfen dafür. Das erzeugt im günstigsten Fall Kompromisse – oder einen Machtkampf, bei denen einer gewinnt und einer verliert.
Das Harvard-Konzept trennt Positionen von Interessen, um beiden Parteien gerecht zu werden: Positionen sind das, was gefordert wird. Interessen sind die Motive und Bedürfnisse dahinter.
Zurück zu Sarah und Jens: Sarahs Position ist „mehr Zeit“. Ihr Interesse dahinter: keine Nacharbeit, ein Ergebnis, das dem eigenen Anspruch genügt. Jens‘ Position ist „Termin halten“. Sein Interesse: die eigene Verlässlichkeit gegenüber dem Kunden, keine Vertrauensverluste. Auf der Positionsebene schließen sich beide aus. Auf der Interessenebene nicht zwangsläufig – vielleicht lässt sich der Kundentermin für einen Teilumfang halten, während der Rest nachgeliefert wird. Wer nur verhandelt, was sich in Positionen zeigt, verpasst diese Lösungen.
Der Klärungsprozess in fünf Phasen
Phase 1 – Einleitung. Die Führungskraft setzt den Rahmen: ein neutraler Raum ist hilfreich, Sitzordnung ohne Barrieren, klare Spielregeln (ausreden lassen, Ich-Botschaften, Vertraulichkeit), Transparenz über den Ablauf.
Phase 2 – Themensammlung. „Wofür sind Sie heute hier? Was sind Ihre Themen?“ Die Führungskraft hört aktiv zu, normalisiert, visualisiert – zum Beispiel auf einem Whiteboard. Keine tiefe Bearbeitung des Konflikts an dieser Stelle, nur Verständnisfragen. Allparteilichkeit zeigt sich dann besonders.
Phase 3 – Interessenphase. Das Herzstück. Die Führungskraft arbeitet heraus, was hinter den Positionen steckt: „Was ist Ihnen wichtig daran?“ – „Was wollen Sie sicherstellen?“ – „Welche Bedeutung hat das für Sie?“ Es wird zum Perspektivwechsel eingeladen.
Phase 4 – Optionenphase. Alle Lösungsideen sind erlaubt. Bewertet wird danach – anhand der Interessen, die beide Seiten in Phase 3 benannt haben. Nicht die Führungskraft löst das Problem, sondern Sarah und Jens selbst, moderiert durch die Führungskraft.
Nicht die Führungskraft löst das Problem – sondern die Beteiligten selbst, moderiert durch die Führungskraft.
Phase 5 – Verhandlung und Vereinbarung. Wer macht was bis wann? Das Ergebnis wird schriftlich fixiert, ein Follow-up-Termin vereinbart. Ohne Fixierung ist die schönste Lösung nicht mehr als ein nettes Gespräch ohne Verbindlichkeit.
Grenzen des Verfahrens
Der Klärungsprozess funktioniert, wenn beide Seiten grundsätzlich eine Lösung wollen und sich ihre Interessen vereinbaren lassen. Er hat aber eine Grenze, die die Konfliktforschung gut beschreibt: das Eskalationsstufen-Modell nach Glasl.
Auf den ersten Stufen – Spannung, Verhärtung der Standpunkte, aber noch Sachorientierung – hier trägt Moderation. Sarah und Jens sind hier: unterschiedliche Positionen, aber beide wollen das Projekt zum Erfolg bringen.
Ist ein Konflikt weiter eskaliert – es bilden sich Lager, es geht nicht mehr um die Sache, sondern darum, dass der andere sein Gesicht verliert –, reicht ein moderiertes Gespräch unter Umständen nicht mehr aus. Win-win-Lösungen sind für die Beteiligten nicht vorstellbar. Dann braucht es externe Moderation oder eine Entscheidung von oben und einen geführten Prozess, um die Arbeitsbeziehung wieder herzustellen.
Was den Unterschied macht
Zurück zum Fall: Sarah und Jens einigen sich am Ende auf eine gestaffelte Lieferung: der Kern des Moduls termingerecht, der Rest mit einer Woche Verzug – abgestimmt mit dem Kunden. Keine Seite hat „gewonnen“. Beide haben ihr zentrales Interesse gewahrt.
Der Klärungsprozess funktioniert, wenn die Führungskraft eine bestimmte Haltung mitbringt: Neugier statt Bewertung, Prozessverantwortung ohne Inhaltsdominanz, Vertrauen in die Fähigkeit der Beteiligten, selbst zur Lösung zu finden.
Das ist anspruchsvoller, als eine Entscheidung zu verkünden. Aber eine Lösung ist tragfähiger, wenn die Mitarbeitenden sie selbst entwickelt haben.
Konfliktkompetenz im Management
Der Klärungsprozess lässt sich lernen und trainieren – im praxisnahen Format für Führungskräfte.
