Mediator und Kollege: Herausforderungen der Doppelrolle im Unternehmen

Am Montag mediiert die Personalreferentin einen Konflikt zwischen zwei Teamleitern. Am Dienstag sitzt sie mit einem von ihnen in der Budgetrunde. Beide fragen sich, ob und wie sich das auf das Verfahren oder die Budget-Verhandlung auswirkt.

Allparteilichkeit ist eine Zuschreibung

Ein externer Mediator kommt ohne Vorgeschichte in den Raum. Ein interner hat eine, und die Beteiligten wissen um sie. Ob jemand als allparteilich gilt, entscheiden am Ende diejenigen, die ihm oder ihr gegenübersitzen, und nicht der Mediator selbst.

Das Mediationsgesetz verlangt, Umstände offenzulegen, die die Unabhängigkeit oder Neutralität beeinträchtigen können. Bei Mediatoren in zweiter Rolle ist das der Normalfall. Die Offenlegung gehört an den Anfang des Verfahrens und ins Gespräch mit den Beteiligten.

Vertraulichkeit trifft auf Loyalität

Als Mediator ist man zur Verschwiegenheit verpflichtet. Als Führungskraft, Compliance-Beauftragter oder HR-Verantwortlicher gibt es Pflichten, die in die andere Richtung zeigen: melden, dokumentieren, eskalieren.

Die Frage, was passiert, wenn in einer Mediation ein Regelverstoß auftaucht, sollte vorher geklärt sein. Die Grenzen der Vertraulichkeit gehören in die Auftragsklärung, und zwar mit allen Parteien und mit der Geschäftsführung.

Mit zunehmender Eskalation haben Beteiligte außerdem weniger Vertrauen zu jemandem aus dem eigenen System.

Wissen, das man nicht vergessen kann

Interne Mediatoren kennen möglicherweise Umstrukturierungspläne, Gehaltsstrukturen und Leistungseinschätzungen. Dieses Wissen lenkt Fragen und Hypothesen.

Es wirkt außerdem in die andere Richtung. Beteiligte vermuten, was der Mediator weiß, und halten deshalb Informationen zurück. Oder sie nutzen das Verfahren, um Botschaften an die Organisation zu senden. Beides kann den Charakter der Mediation verändern.

Macht und Freiwilligkeit

Mediation lebt von Freiwilligkeit. In Organisationen ist sie nie ganz frei, weil informelle und formelle Abhängigkeiten da sind. Wer disziplinarisch oder fachlich über einer Partei steht, kann nicht mediieren. Das ist eindeutig.

Schwieriger ist es bei informeller Macht: Sitzt der Mediator in Gremien, die über Projekte, Budgets oder Karrieren mitentscheiden, ist auch hier Vorsicht geboten.

Manchmal braucht es nur eine ehrliche Unterscheidung. Vieles, was intern als Mediation eingestuft werden könnte, sollte besser als moderiertes Klärungsgespräch oder als begleitetes Führungsgespräch benannt werden. Das ist legitim und oft die richtige Wahl. Man sollte es nur so nennen.

Was in der Praxis hilft

• Rollen offenlegen und schriftlich festhalten. Eine kurze interne Verfahrensordnung schafft Klarheit.
• Fallannahme prüfen. Keine Fälle in der eigenen Linie, im eigenen Bereich oder mit eigenem Interesse am Ergebnis.
• Rollenwechsel markieren. Ein Satz wie „In diesem Gespräch bin ich Mediatorin, nicht Personalreferentin“ ist eine Grenzziehung, die auch beim nächsten Treffen auf dem Flur gilt.
• Vertraulichkeit klären. Was bleibt im Raum, was nicht, und wer erfährt vom Ergebnis?
• Supervision und externe Ergänzung einplanen. Interne Mediatoren brauchen einen Ort, um ihre eigene Verstrickung zu reflektieren. Für hoch eskalierte Fälle ist ein externer Blick oft der bessere Weg.

Keine Schwäche, aber eine Frage der Grenzen

Die Doppelrolle hat Vorteile. Interne Mediatoren kennen die Kultur, sind schnell erreichbar und wissen, wie Entscheidungen im Haus fallen. Sie senken vielleicht die Schwelle, überhaupt ein Gespräch zu suchen. Wichtig ist dabei, dass Unternehmen und Mediatoren die Grenzen der Rolle kennen und benennen.