Viele Führungskräfte haben schon einmal von Eskalationsstufen gehört, vom Harvard-Konzept oder von Roten, Grünen, Blauen und Gelben. Sie kennen und verstehen die Modelle und finden sie einleuchtend.

Dann sitzt ihnen ein Mitarbeiter gegenüber, der laut wird. Oder eine Kollegin widerspricht in der Runde scharf. Das Spiel wurde angepfiffen, und aus dem Training ohne Ball wurde Ernst.

Wissen allein reicht nicht

Konflikte sind Stresssituationen. Unter Stress greifen Menschen auf eingeübte Muster zurück, nicht auf das, was sie gelesen haben. Wer im Konflikt gewohnt ist auszuweichen, weicht aus. Wer gewohnt ist, sich durchzusetzen, setzt sich durch. Meist geschieht das, bevor es zu einer bewussten Entscheidung kommt.

Diese Muster sind nicht falsch. Sie sind nur manchmal nicht die beste Wahl für die jeweilige Situation. Welcher eigene Reflex im Konflikt anspringt, beschreibe ich in einem eigenen Artikel.

Das eigene Muster erkennen

Der erste Schritt ist, das eigene Verhalten im Konflikt zu kennen. Die meisten Menschen schätzen ihre Wirkung anders ein, als andere sie erleben. Wer sich selbst als klar beschreiben kann, wird von anderen manchmal als hart erlebt. Wer sich als diplomatisch sieht, gilt anderen als unentschieden.

Diese Unterschiede werden erst sichtbar, wenn man sie erlebt und Rückmeldung dazu bekommt.

Am eigenen Fall arbeiten

Rollenspiele mit erfundenen Fällen haben ihre Grenzen. Man weiß, dass es nicht ernst ist, und verhält sich entsprechend. Wirksamer ist die Arbeit an Situationen, die die Teilnehmenden gerade selbst beschäftigen.

An diesen Fällen lässt sich üben, was im Alltag gebraucht wird: ein Thema früh und ohne Vorwurf anzusprechen, Positionen von Interessen zu unterscheiden und die eigene Reaktion zu steuern, wenn das Gespräch kippt.

Was sich dadurch verändert

Konfliktkompetenz zeigt sich nicht darin, dass weniger Konflikte entstehen. Sie zeigt sich darin, dass Konflikte aktiver angesprochen und sachlicher ausgetragen werden. Dass Entscheidungen schneller fallen, weil ein Konflikt nicht aus falscher Rücksicht vermieden wird. Und darin, dass Führungskräfte in schwierigen Situationen handlungsfähig bleiben.